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陈轩翻看着网上写的一篇博文,正是论述西贝面村模式,为什么能成功的。
只见上面写道:
“西贝面村,为了激励门店员工,贾国龙独创了一套“创业分部+赛场制”的机制,也就是西贝式“合伙人计划”。
西贝的价值观里边有一个‘不争第一我们干什么’,其实就是一种竞赛文化。
比如三个人比赛,我就分给第一名,那第二名第三名也得想方设法做得更好,就是不能平均分配,如果平均分配了,这个就成了大锅饭。
此外,“利”的刺激是有限的,而且容易疲乏,以管理层的收入水平来说,“利”不足以激励他,他们还在追求做事的价值和贡献,希望一份事业能够体现个人的一些理想。
于是贾国龙就推行了合伙人计划,就是把一个门店或者几个门店的优秀员工,都组成一个创业团队,这个创业团队里面的人都是西贝的合伙人,拥有分红权。
然后给每一个创业团队发放一个“经营牌照”,比如4个开店创业团队,就能拿着这个牌照去开店,然后慢慢做大,然后一点点往外分化,大拆小。创业团队的系统开发、硬件全部是总部做,分部带着人直接入驻就好了。供应链也都是打通的,由采购到中央厨房,然后到门店,完全支持。
这个新门店的开发也是总部的财务门做一定管理上的帮助,此外各创业门店自己招人,自己培训。当然,整个培训的体系是总部有标准的,然后每个创业分部有对应的一个培训体系,这样的机制更能够让他们在西贝里面自己创业。
创业团队开的门店,总部占60%的股,开店团队自己投资40%但并不是每一个创业团队都有资格开店。西贝的赛场制度在这里也发挥了作用。
他们按照季度为单位比赛,通过利润、顾客评价等指标的考核进行“全国大排名”,分为A+、A、B、C四个排名,获得4个A才能换一张经营牌照,也就是开一家店,1个A+=2个A。
如果拿到的A越来越多,那么他这个创业团队就会越做越大,开的店会越来越多。
而西贝最大的团队,现在的营业额已经上亿了。
而这都是用最初的一张经营牌照实现团队“裂变”。
而且,为了鼓励内部竞争,西贝总部会对创业分部每年新发放“经营牌照”,也会收回那些排名靠后团队的经营牌照,以重新发放给新成立的创业团队,以此来把控门店扩张的速度和品质。
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